"회사가 목표를 잃고 침체의 근본 원인은 내부의 낭비로부터 온다" - 낭비의 통제

회사가 시간이 지나면서 점점 활력을 잃어가는 것 같고, 뭔가 발전이 없는 것 같이 침체의 늪에 빠진 것 같다면 내부를 한번 들여다 봐야 할 것 같다. 

내부의 낭비되는 무엇인가가 있을 것이다. 여기에는 시간과 금전의 낭비 뿐만 아니라, 인재와 자원의 낭비도 포함된다. 내부의 낭비를 줄이지 못하는 기업은 결국 해체의 수순을 밟을 수 밖에 없다. 

"무조건 아껴" 라는 말로는 쉽게 설득할 수 없다. 무엇을 아끼고, 어떻게 아껴야 하는지 자세히 알아보자. 

1. 목표원가관리

기업의 서비스와 제품 구매량은 목표원가에 따라 결정된다. 세계적인 대기업들은 대부분 자신들의 목표원가를 합리적으로 통제하고 있다. 목표하는 원가를 달성하는 것은 부분적인 행정의 수단만으로 달성할 수가 없다. 아예 기초부터 철저하게 개혁해야 한다. 효율을 중시한 구조가 수립되어야 낭비가 줄어든다. 이는 제조업뿐만 아니라 IT나 정보통신, 교육 등등 모두 마찬가지로 적용할 수 있다. 특히, 인력과 아웃소싱 비용에 대해서 반드시 파악해야 한다.

- 지출데이터를 수집하고 낭비적인 지출과 합리적인 지출을 파악한다. 낭비적인 지출을 최대한 제거한다.

- 감독 부서를 별도로 둔다. 책임감 있는 직원을 통해 감독부서를 조직한다. 

- 원가계획을 심사하도록 한다. 현재 수립한 계획에 평가가 없으니 운영효율을 따져볼 수가 없다.

2. 전사적 품질경영

모든 직원이 생산 단계에 참여해 품질을 감독한다. 고효율, 저비용 구조를 만들어 낼 수 있도록 한다.

- 어떻게 전략적으로 항목별 비용절감을 이루어낼지 고민한다.

- 경영자는 수립된 전략을 이해하고 다각도로 조사한다.

- 각 분야 업무를 한단계 스텝씩 처리해본다. 시범부서를 정해도 좋고, 시범케이스를 운영한다. 개선이 확인되면 점차 회사 전체로 확대한다.

- 전면확장을 할 때는 부작용이 나타날 수밖에 없다. 신속한 반응과 해결이 필요하다. 관리자의 역할은 이럴 때를 위해서 존재하는 것이다. 문제를 해결 할 수 있는 방안을 찾는다.

- 정상화 되면 발전전략을 수립한다. 수립된 정책의 교육을 하고 평가를 내린다. 제일 중요한 것은 끊임없는 직원 교육과 정보의 공유이다.

3. 활동기준 원가관리

원가 통제와 내부 낭비 근절을 위해 보편적으로 사용하는 방법이다. 기업의 구체적인 작업량을 활동원가로 간주해서 기준을 세운다. 

- 실제로 일을 하는데 있어서 꼭 필요한 활동만 계산하도록 한다. 물론, 이를 위해서는 합리적 지출과 불합리한 지출을 나눌 수 있도록 해야 한다. 제품을 생산함에 있어서 반드시 필요한 행동들이 무엇인지 구체화된 프로세스를 가져야한다.

- 활동원가집합을 구축한다. 한마디로 활동원가들의 데이터베이스를 구축해두어야 한다는 것이다. 일을 수립할 때 얼마짜리 일인지 계산을 해야 한다는 것이다. 열심히는 하는데 득이 되지 않는 일은 아닌지 생각해 봐야한다.

- 역시, 제일 중요한 문제는 이런 새로운 정보와 지침을 상시로 직원들에게 교육해야한다는 점이다. 기술적 낭비를 절감하기 위해서는 직원들의 교육을 통해 항상 최신 정보로 업데이트 시켜해야하는 것이 당연하다.